对创业公司来说，最重要的资源就是人，好员工和好团队是公司成功的基础。

 

将公司从0到1创建并快速壮大的过程中，涉及大量的招聘和团队建设工作，需要老板花费很多时间和精力。但对老板来说，员工并非招进来就完事了。在高增长的创业公司中，学习评估人才是老板的一项关键技能。

 

比如，当团队里最敬业、最忠诚的员工进入了高度疲倦的状态时，老板需要关注员工的状态，小心他们因过度透支自己而无法工作。又比如，业务明星转作管理层后无法领导团队前进，老板需要适时考虑将他从管理层中拉出来，并照顾到员工的情绪，为他提供高级别的个人贡献者等称号。再比如，有毒的“怀旧型”老员工，早期参与了公司创立，也曾是明星员工，但他的成长没有跟上公司发展的步伐，他当下的技能变得不那么重要了，他却不能放下过去，无法接受变化、拥抱新的愿景，该怎么办？

 

失去最优秀的前20%的人才是领导的失败，留住最差的10%也是一种过错。懂得如何管理“问题员工”是一项重要的技能，如果不及时处理好，两者之间的的分歧和矛盾，既影响了员工的个人发展和前程，也有可能摧毁整个组织结构与效率，甚至拖累公司的发展进程。

 

今天分享的这篇文章的作者是一名初创公司的创始人，他结合自己的创业经验，总结了五种类别的“问题员工”：高度疲倦的敬业员工；不适合做管理者的业务明星；不幸“出局”的员工；有毒的“怀旧型”员工；人人要求你解雇的混蛋天才员工，并分享了识别和管理这五种类型员工的方法。

在建立blinkx的几年后，我的团队中有一位非常资深的员工“崩溃”了。

 

这个人叫戴夫，曾经和现在都算得上是团队传奇的贡献者，也是我们团队最优秀的秘密武器之一。他领导了公司关键产品的面世，包括两个完全由他自己创作的项目，为公司带来了数千万美元的收入。

 

一天下班后，他给我发了一封电子邮件：“紧急：明天早上我们能见面吗？不在办公室， 8:30在渡轮大厦。

 

我一见到他，发现他看上去就好像几周没见过阳光，我就知道出了什么问题。他毫不犹豫地对我说：“我得走了，”他说。“我今天不会回公司，我也不知道什么时候会回公司。”就这样，没有通知，他就离开岗位了。

 

我告诉他，他应该为自己的健康和家人做最好的事情，但我的内心非常震惊。走回办公室时，我在想怎么把这个消息告诉其他人？我怎么说他离开的原因？他会离开多久？在他回来之前，谁来替代他的工作？如果他再也没回来怎么办？

 

老生常谈的真理是，创业公司最重要的资源就是人。招聘和解雇的时刻可能是公司命运至关重要的转折点。将公司从0创建和壮大到1亿营业收入涉及大量的招聘和团队建设，但我很快就知道，作为老板，懂得何时辞退员工是一项同样重要的技能。事实上，有一天，你甚至可能要将自己解雇。

 

尽管情况千差万别又多种多样，但你应该学会识别和管理五种类型的员工：高度疲倦的敬业员工；不适合做管理者的业务明星；不幸“出局”的员工；有毒的“怀旧型”员工；人人要求你解雇的混蛋天才员工。